Начнем с завершения следующих предложений:
Это поставило вас на место подчиненного и позволило вам понять, что чувствует подчиненный относительно вашего умения оценивать.
В конце этой главы приводятся прилагательные, использованные руководителями в ответах на эти вопросы. Проверьте, совпадают ли ваши чувства с чувствами других.
Почему так трудно оценивать труд других? И почему это так редко делается хорошо? Существует четыре основных причины.
Во-первых, большинству из нас не нравится давать суждения относительно других людей. Когда руководитель близок к подчиненным (если подчиненные — это бывшие коллеги), этот процесс еще больше осложняется. Во-вторых, неприятно критиковать других, потому что за это нас могут невзлюбить. В-третьих, не всегда понятно, какими сведениями пользуется руководитель и правильна его оценка или нет. (Руководитель боится показаться необъективным.) В-четвертых, когда руководитель не оценивает работу постоянно, он будет бояться, что его похвала или нарекание удивит подчиненного. (Если же такая информация поступала регулярно, то оценка лишь подтвердит ожидаемое.)
Начнем с первой причины: нежелание судить о других. Оно вполне понятно — ведь у каждого из нас есть свои слабости, и если мы не хотим, чтобы судили нас, мы будем воздерживаться от суждений о других.
Однако, в обязанность руководителя входит улучшение работы подчиненных, а это невозможно без регулярной оценки их деятельности. Если вы убедите его, что оцениваете подчиненного не для того, чтобы причинить ему вред или ранить, но чтобы улучшить его работу, ваши оценки помогут ему в продвижении по службе, в желании повысить квалификацию. Вы можете подойти к оценке работы по-новому.
Выберите время, когда вы могли бы спокойно посидеть и обсудить все проблемы подчиненного. Тогда эта процедура перестанет пугать и вас, и подчиненного, вы даже будете ждать ее приближения, потому что она поможет в построении совместных планов и будет способствовать взаимопониманию.
Вторая причина — боязнь неприязненного отношения подчиненного из-за критики в его адрес. Она основана на том, что того, кто приносит плохие вести, всегда не любят. Никому не нравится причинять боль другому человеку, и если вы задумаетесь о чувствах подчиненного, вы можете начать свою оценку с разговора именно о чувствах: «Я знаю, что вас расстроит то, что вы сейчас услышите, вас это может даже ранить. Однако, это не входит в мои намерения. Я очень хочу помочь вам лучше выполнять работу». По крайней мере, вы честно сказали, что понимаете всю неприятность этого разговора, его болезненность.
Разница между конструктивной и разрушительной критикой — в деталях. Если вы скажете подчиненному о плохом отношении к работе, он просто обидится или рассердится. Но если вы скажете: «Когда вы приходите утром на работу и хлопаете дверьми, кричите на коллег и разбрасываете свои вещи, меня такое поведение расстраивает» — тем самым вы даете подчиненному возможность поразмыслить и изменить свое поведение. Избегайте обобщений, стремитесь к конкретизации.
Конечно, критикуя своих подчиненных, вы всегда рискуете попасть в немилость. Большинству руководителей приходится выбирать между уважением и любовью. И не всегда возможно сочетать и то, и другое.
Если вы целенаправлены и хорошо выполняете работу, вас будут уважать, а это для работы важнее, чем просто вызывать симпатию.
Подчиненные обычно невысокого мнения о руководителе, который не способен постоять за свое мнение или вообще не высказывает его, не придерживается высоких требований, не постоянен, не обращает внимания на правила техники безопасности и с чьим мнением можно просто не считаться.
Третья причина — не точное понимание, что будет оцениваться и по каким критериям. Руководителю предоставлены объективные и субъективные сведения. Субъективные данные — это личные чувства или мнения. Обычно они бессодержательны и получены из третьих рук. Примером таких данных может служить мнение подчиненного о своем коллеге. С субъективными данными нужно быть осторожным, потому что их нелегко проверить, и если объект оценки будет отрицать их реальность, руководителю придется решать, кому же все-таки верить. Лучше всего относиться к ним, как к слухам, и не полагаться на них в вопросах оценки деятельности. Объективные данные — это отчеты, докладные записки, сама продукция, картотеки, жалобы или благодарности клиентов, достижение поставленных целей и ваши личные наблюдения.
Четвертая причина — отсутствие постоянной информации. Подчиненные должны знать, как у них идут дела. Тогда регулярная оценка всей работы поможет служащим увидеть свои успехи и неудачи, сравнить методы работы, подумать и спланировать дальнейшую деятельность