Молодая фирма активно развивалась в области торговли метизами.
Сектор рынка был выбран удачно, ассортимент товаров постепенно расширялся и достиг 1 тыс. наименований, численность персонала увеличивалась, объемы продаж росли, на фирме стали создаваться специализированные службы — коммерческая, снабжения и складская.
Рост количества заказов, ассортимента продукции и количества завозимого и отпускаемого товара стал приводить к сбоям, так как первоначально учет продукции велся традиционным способом на карточках.
Возникла необходимость ввести компьютеризированную систему управления, включающую учет складских запасов, их резервирование под выписанные счета, их отпуск и списание со склада и все другие операции, сопровождающие оптовую торговлю.
Готовые программные продукты предлагались на рынке. Очень хорошие были для молодой фирмы слишком дороги, а те, что были доступны по цене — в чем-то, но фирму не устраивали. Как это часто бывает, вместо того чтобы подстроиться под готовые продукты, в которых учитывается опыт других потребителей этих продуктов, было принято решение создать свою систему на базе одного из готовых продуктов.
Никому и в голову не пришло бы заняться разработкой такой системы, если бы сам предприниматель, директор фирмы, не заканчивал в свое время институт по специальности «автоматизированные системы управления». Он решил: «Мы создадим систему, которой ни у кого нет». А что решает директор, становится главным приоритетом в деятельности фирмы.
Прежде чем мы пойдем дальше, сделаем очень важное отступление. Директор не поставил задачу сделать нужную для работы систему. Он решил создать такую, какой ни у кого нет. Нам это отступление понадобится в дальнейшем.
На работу был принят молодой, энергичный и увлеченный специалист, который получил статус заместителя директора по информациионным системам и сразу же с головой погрузился в дела. Дальше — больше. Потребовалось формализовать все операции всех сотрудников фирмы, на что ушло много времени и сил. Новому руководителю работ понадобились помощники и специалисты, которые и были приняты на работу. Создание системы было главным вопросом на всех совещаниях у директора. Эта тема стала для директора более важной, чем основной бизнес — оптовая торговля метизами. К работе над системой был привлечен весь состав руководителей всех служб.
Возможности системы позволяли получить данные для анализа таких показателей, которыми потом никто никогда и не пользовался.
С большими усилиями за два года была создана основа системы, которая в целом работала, хотя и не безупречно, и которая позволяла обрабатывать в 4-5 раз большие объемы продаж, чем они были на момент ее создания.
Но самое интересное происходило с продажами. Система не могла и, естественно, никак не повлияла на объемы продаж. Они замерли на одной точке. Это произошло потому, что система поглотила все деньги и время руководителей, которые были необходимы для того, чтобы развиваться основному бизнесу.
Разработка системы и ее воплощение в жизнь оказались непосильным грузом для молодой фирмы. Зарплата новых сотрудников, не связанных с основным бизнесом, приобретение дорогостоящей техники, прокладка сети — это отвлекло от основного бизнеса практически все ресурсы.
Вспомним рис. 7.2 и обратим внимание на участок от точки А до точки В. Бизнес находился именно в этой стадии и всю прибыль необходимо было в него реинвестировать. Вместо развития бизнес стабилизировался на гораздо более низком уровне. Получился вариант Y на рис. 8.1. Но положение было еще хуже. Поскольку мечта сделать то, чего ни у кого нет, превратилась в манию, предприниматель потратил гораздо больше денег, чем их создавал бизнес, в результате чего бизнес оказался по уши в долгах.
А что же все это время происходило на рынке? Не задумываясь ни на минуту о создании систем, которых «ни у кого нет», фирмы-конкуренты бросили все ресурсы на развитие торговли. Главным в то время становления рынка было формирование товарных запасов. Конкуренты активнее предлагали новые товары. Их объемы продаж росли, и они извлекали всю выгоду из «эффекта масштаба», получая скидки при закупках и снижая цены. У конкурентов не было такой системы, но были покупатели.
В результате молодая и динамично развивавшаяся фирма, занимавшая без этой системы место в первой пятерке, имея систему, оказалась во второй десятке. Она не упала, просто все ушли вперед, и в течение следующих семи лет догнать их так и не удалось. Система все эти годы была по своим возможностям избыточной, потому что объемы продаж так и остались в несколько раз меньшими, чем она могла обрабатывать.
Что же произошло на самом деле?
Фактически вместо одного предмета деятельности — оптовой торговли метизами — предприниматель создал еще одно направление, которое получило на фирме приоритет: разработка и внедрение компьютеризированной системы управления. Это направление развивалось исключительно за счет основной деятельности и было затратным, во всяком случае, получение доходов от этой деятельности не предусматривалось. Переключение внимания на это направление деятельности дорого обошлось бизнесу.
Мышление специалиста взяло верх над предпринимательским мышлением, которое дало серьезный сбой.
Предприниматель не смог отделить себя от своего бизнеса. То, что очень нравилось человеку-предпринимателю, оказалось губительным для бизнеса.
Предприниматель нанес своему бизнесу серьезный ущерб.
Вы думаете, что этот пример — уникальный случай? Ничего подобного. Сплошь и рядом в бизнесе занимаются работами, ничего общего не имеющими с предметом деятельности.
Откройте учредительные документы любой малой фирмы и загляните в раздел «Предмет деятельности». Если уж там не перечислены вообще все виды человеческой деятельности, то, вне всякого сомнения, вы найдете там перечень совершенно несовместимых видов. Например, с оптовой торговлей там может соседствовать туризм, с производством — строительство, в розничной торговле — рекламная деятельность или же все вышеперечисленное вместе. Какие-то конгломераты, претендующие на обороты в миллиарды долларов.
У частных предпринимателей, пожалуй, порядка будет побольше, и то только потому, что с каждого вида деятельности может рассчитываться свой налог.
То, что записано в учредительных документах, не так уж и страшно, потому что читают их не каждый день. Да и готовятся они зачастую юридическими фирмами, которые предлагают предпринимателю некий типовой образец с набором видов деятельности, чтобы тот выбрал необходимое. Иногда советуют оставить побольше, чтобы потом не вносить изменения в устав.
Плохо то, что с самого начала предприниматель программирует в своей голове возможность расширения деятельности в даже совершенно не связанные с бизнесом области. А потом начинает уступать другим и обсуждать варианты такого расширения. И когда-нибудь угодит в ловушку.
К расширению деятельности, называемому диверсификацией, нужно подходить очень осторожно. Даже в умелых руках она редко когда приводит к хорошим результатам, а в неумелых — всегда приводит к потерям.
Сказанное вовсе не означает, что для предпринимателя устанавливаются какие-то ограничения. Успешные предприниматели часто добиваются успехов в различных областях, но создают для этого различные фирмы.
Мы говорим о другом. Чтобы добиться успеха в бизнесе, все его ресурсы — время, люди и деньги — должны быть сосредоточены на предмете деятельности. А это может достигаться только благодаря предпринимательскому образу мышления.